ホンダによる日産の買収が頓挫　きょう統合協議を正式打ち切りへ

大山鳴動に終わった1カ月あまりの統合協議は、信頼の醸成どころか、ホンダから、業績が悪化した日産へのリストラの催促の様相となった。

世界生産能力の20％削減と9千人の人員削減の方針を昨年11月に公表しながら一向に再建策「ターンアラウンド」の具体策を提示できない日産。株主への説明責任の上でも中途半端な再建策では納得できないホンダ。米国での生産縮小と希望退職募集などに動く日産に、ホンダからは「踏み込みが足りない」などの不満の声が漏れ、まるで再建スポンサーが投資前に負の資産整理を迫るような構図となってしまった。

市場での企業価値を示す株式時価総額で、日産はホンダの約5分の1だ。協議入り時に、新設する統合持ち株会社の社長と取締役の過半数をホンダが指名することでも合意しており、ホンダが主導権を握ることは誰の目にも明らかだった。

認識と覚悟で隔たり
だが、その肝心な部分で両社の認識と覚悟には齟齬（そご）があった。

「どちらが上でも下でもなく、ともに未来を切り開く仲間」。日産は、内田誠社長が昨年12月の協議入りの会見で発した言葉を引きずるように統合比率でホンダと折り合えず、ホンダから日産の子会社化案が出ると、強く反発して破談の流れが決まった。

「未来を開く仲間」。その認識は間違いではない。両社は昨年8月、電気自動車（EV）や電池、「SDV（ソフトウエア・デファインド・ビークル）」と呼ばれる次世代車の分野で協業を検討することで合意。日産が筆頭株主の三菱自動車を含めた3社で、2030年代以降の成果を目指す未来志向の連合に動いた。

しかし、昨年の9月中間決算で9割超の大幅減益となった日産の急激な業績悪化が、ホンダに次世代投資に向けた足下の稼ぐ力の危うさを突き付けた。

日産の昨年9月中間期の営業利益率はわずか0・5％（23年度は4・5％）。ホンダの四輪事業も4・7％にとどまる。ホンダの水準は、型式認証不正の影響が残る同期のトヨタ自動車の10・6％や、販売規模が約4分の1のSUBARU（スバル）の9・8％にも遠く及ばない。

再建策の策定に手間取った日産
身を切る合理化が不可欠となった今の日産となら危機感を共有し、統合を通じて自社の収益体質の抜本的な底上げに踏み出せる。そんな思惑があったはずのホンダにとって、統合は今の稼ぐ力が起点だ。当然、協議には現状の市場評価や業績格差を前提とする力学が働くが、仲間目線のままの日産はその力学への覚悟を欠き、子会社化を受け止められなかった

ホンダの三部敏宏社長には、日産の内田氏の統合へのリーダーシップも誤算だったとみられる。

統合協議は、米テスラや中国の比亜迪（BYD）など新興勢との厳しい次世代車競争は、単独では生き残れないというトップ同士の共鳴で始まった。にもかかわらず内田氏は、三部氏が統合の絶対条件とする再建策づくりにさえ手間取り、金融筋も「今の経営体制のままで立て直せるのか」と手腕を疑問視した。

内田氏の手腕への不安は協議当初からあった。日産は業績の立て直しへ1月1日付で経営体制を見直したが　再建策の推進へ重要な役割を担う最高財務責任者（CFO）には、米国の過剰在庫と安売りでブランド力の棄損を招いた北米日産社長のジェレミー・パパン氏が就任。失点を放置してCFOの重責を担わせた人事は内田体制の求心力の低下につながった。

統合協議の破談で、両社の脆弱（ぜいじゃく）な収益体質の課題解決の対応は振り出しに戻る。単独では生き残れない以上、それぞれ競争力強化へ新たなパートナーを探る可能性があるが、その際も成果を生むには協業への信頼と覚悟が鍵になる。（池田昇）

産経新聞　2025/2/13 07:00
https://www.sankei.com/article/20250213-P5SBOENTIFNNFLEDRXGUBRJWQU/

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